SWOT分析

💪強み（S） #

内部・統制可能・競争優位の根拠

強みとは「うちが得意なこと」ではなく「競合と比べて顧客がうちを選ぶ理由になるもの」だ。基準点のない強みはただの形容詞なので、項目ごとに誰と比べてどれだけ先行しているのか、比較対象を付ける。チームが愛着を持つ機能ほど無批判に強みの枠へ上がってきやすく、ここで濾し取る必要がある。

強みかを確かめる質問 #

競合が6か月以内に複製できるか

3つを順に問う。顧客がお金を払う理由と直結しているか、競合が短期間で複製できるか、なくなったら売上が実際に揺らぐか。テストを通らなければ、それは強みではなくただの保有資産だ。複製可能な強みは「現在のリード」として別記しておくと過信を防げる。

よくある誤判定 #

自負・規模・年数を強みと錯覚する

「経験10年」「業界初」のような項目は、顧客の選択につながらなければ強みではない。社内アンケートで強みを集めると自負のリストになりやすく、勝った案件と負けた案件の実際の理由から逆算するほうが正確だ。売上規模は強みの結果であって強みそのものではない、という点もよく混ざる誤りだ。

🩹弱み（W） #

内部・統制可能・取引を失わせるもの

弱みとは足りない点のすべてではなく、実際に取引と顧客を失わせている欠陥だ。離反顧客のインタビュー、負けた案件の敗因、繰り返されるクレームから逆算すれば、リストは短く鋭くなる。資本や立地のように直せない構造的な弱みは、改善課題ではなく回避戦略への入力として分類する。

弱みかを確かめる質問 #

顧客離反・負けた案件とつながっているか

この欠陥のせいで失った顧客や案件を一つでも特定できるか、からまず問う。特定できないなら、それは弱みではなくチームの不満か完璧主義である可能性が高い。次に「競合も同じようにできていないか」を確認する。業界共通の限界は弱みの枠ではなく、脅威であるか、ただの環境だ。

よくある誤判定 #

致命的な弱みと無視できる弱みを同じ行に置く

弱みの枠が10行を超えると、何一つ直せなくなる。顧客が実際に離れた理由の上位2〜3件とそれ以外を分け、残りは思い切って「受容」と表記する。逆に、チームが慣れきってしまった欠陥はリストから漏れやすい。新入社員や新規顧客の最初の30日のフィードバックが、それを再び浮かび上がらせてくれる。

🌊機会（O） #

外部の変化のうち、うちが乗れるもの

機会とは自分の計画ではなく、外で起きている変化だ。規制の変更、競合の撤退、顧客行動の移動のように、自分が作ったわけではないが方向が有利な流れだけがこの枠に入る。各項目に「いつまで有効か」を付ければ優先順位は自然に決まる。機会の大半には期限があるからだ。

機会かを確かめる質問 #

市場の変化か、自分の願望か

この変化は自分がいなくても起きているか、をまず問う。自分の行動があって初めて成立する文なら、それは機会ではなく計画だ。次に、この機会をつかむのに必要な強みが実際に左の枠にあるかを照合する。つかむ手段のない機会は、他人の機会だ。

よくある誤判定 #

「新製品の発売」を機会の枠に書く

機会の枠に自社のロードマップ項目が入った瞬間、SWOTは自己紹介文になる。「アジア市場への進出」は計画であり、「競合Aのアジア撤退」が機会だ。もう一つ、大きな市場規模（TAM）自体は機会ではない。その市場がこちらへ動いているという変化の証拠が必要だ。

⛈️脅威（T） #

外部の変化のうち、うちの損として働くもの

脅威も外部要因だ。中核人材の離脱のような内部リスクは弱みの枠へ送る。すべての脅威に備えることはできないので、発生確率と打撃の大きさの2軸で採点し、上位だけを残す。良い脅威の項目には「何が観測されたら現実化したことになるのか」という早期シグナルまで併記されている。

脅威かを確かめる質問 #

確率×打撃、そして早期シグナル

起きたときに売上・コスト・資産の何がどれだけ傷むのか、数字で見積もってみる。見積もりすらできない項目は漠然とした不安であって、管理可能な脅威ではない。上位の脅威にはトリガー指標を決めておく。たとえば「競合の20%値下げ」のように観測可能な事象として書いてこそ、対応が遅れない。

よくある誤判定 #

競合の存在そのものを脅威と書く

「競争激化」のような項目は常に真なので、どんな決定も変えられない。脅威は具体的な行為者と具体的な変化で書く。競合ではなく、競合の特定の動きが脅威だ。逆に代替品と顧客の行動変化は目立たず、頻繁に漏れるが、市場を殺すのはたいてい同業のライバルではなくこちらだ。

🧩クロス戦略（TOWS） #

4つの枠は掛け合わせて初めて戦略になる

SWOTの成果物は4本のリストではなく、枠同士の積だ。SO（強みで機会を攻める）、WO（弱みを補って機会に入る）、ST（強みで脅威を防ぐ）、WT（弱みと脅威が重なる領域からの撤退・回避）の4通りをなめる。実務ではSOとWTの両極から埋めるのが最も速い。攻める場所と捨てる場所が決まれば、残りは調整の問題だ。

SO戦略 #

最強の手札で最大の波に乗る

最も実証済みの強みと、期限の迫った機会を組み合わせ、攻めの戦略を1〜2個だけ選ぶ。SOが3つを超えると資源が割れて全部が中途半端になる。各SO戦略は「どの強みを根拠に、どの機会の窓が閉じる前に、何をやる」という一文として完成して初めて、実行計画へ進める。

WT戦略 #

弱みと脅威が重なる場所では戦わない

弱みの上に脅威が直撃する領域が最優先の防御対象だ。ここでの選択肢は補強・提携・撤退の3つで、プライドのために「補強」ばかり選ぶのが最もよくある失敗だ。撤退を選択肢から外した瞬間、WT分析は形式になる。重なりがないなら、それ自体がポートフォリオの健全さのシグナルだ。

📏運用ルール #

枠あたり3〜5個、根拠一行、有効期限

枠ごとに項目を3〜5個へ強制すると、優先順位の論争が作成段階で終わる。すべての項目に根拠データ一行（数値、事例、出典）を付け、根拠の付かない項目は「仮説」の印を付けて隔離する。SWOTはスナップショットなので、作成日と次回更新日を刻んでおく。6か月前のSWOTで下す決定が一番危ない。