OKR

🗒️目標（Objective）#

数字を入れず、到達したい状態を書く

目標の一文に指標を入れない。「決済離脱を3%未満に」は目標ではなく主要な結果だ。目標の欄には、四半期が終わったときにチームが立っていてほしい状態を一文で書く。たとえば「初めて決済する人でも詰まらない」。読んで何をやめるかの判断がつけば、よく書けた目標だ。

修飾語を剥がす#

形容詞を消して、残ったものを読む

下書きから修飾語をすべて消し、残った名詞と動詞だけを読む。「業界最高水準の安定したインフラ」は、消すと「インフラ」しか残らない。目標がなかったということだ。空いた場所には四半期末の具体的な場面を入れる。三人のメンバーに別々に読ませ、同じ場面を思い浮かべるかを見れば検証は終わる。

件数の上限#

四半期あたり目標3〜5件、目標ごとに主要な結果3〜5件

グーグルのre:Workガイドが勧める分量は、四半期あたり目標3〜5件、目標ごとに主要な結果3〜5件だ。上限がある理由は整理ではなく、あきらめさせることにある。六件目を書いた瞬間、何をやらないかの決定が先送りになる。リストが長くなると、チームは慣れた仕事から手をつけ、残りは四半期末に未達として残る。

📏主要な結果（Key Result）#

やったことではなく、変わった結果を数える

主要な結果は、四半期末に真偽が分かれる一文でなければならない。「オンボーディング改修のリリース」はやったことで、「新規登録の7日継続率34%」は変わった結果だ。やったことを指標に載せると、リリースしただけで何も変わらなくても満点が出る。数字の横には基準線も書く。34%が上がった値か下がった値かは、そこで分かれる。

行動指標と結果指標#

同じ欄に混ぜない

「週2回のユーザーインタビュー」は行動指標だ。行動指標はチームが完全に統制できるため達成しやすく、結果と関係なく埋まってしまう。主要な結果の欄には結果指標だけを載せ、行動指標は実行計画のほうへ分けて書く。結果指標がどうしても作れないなら、何を変えるのかがまだ決まっていない。

ガードレール指標#

動かしてはいけない数字も一緒に掛ける

上げるべき指標の横には、壊れてはいけない数字も一緒に掛ける。登録転換率を上げる四半期なら、30日以内の返金率と問い合わせ件数をガードレールに置く。ガードレールがないと、チームは指標を上げる一番安い方法を見つけ出し、その請求は翌四半期に届く。ガードレールは採点対象ではなく、通過条件だ。

🔗アラインメント#

上から配るのではなく、横で突き合わせる

上位の目標を割って下位チームに配ると、OKRは割当表になる。アラインメントとは、各チームが自分で書いた下書きを持ち寄り、上位の目標とどこで噛み合うかを示す作業だ。噛み合わない下書きが出てきたら、そこが組織のまだ合意できていない地点である。アラインメント会議の成果物は承認ではなく、その一覧だ。

縦のアラインメント#

上の層の主要な結果が、下の層の目標になる

上の層の主要な結果ひとつが、下の層では目標の位置に下りてくる。層を下るほど文は具体的になり、期間は四半期に固定されたままだ。層が三つを超えると、一番下からは上の層の文が見えなくなる。組織が大きいなら二層で切り、残りはチームの中で解くほうがいい。

横のアラインメント#

他チームなしでは終われない項目

主要な結果ひとつを他チームの日程なしに終えられないなら、そのチームのOKRにも同じ行がなければならない。片側にしか書かれていない依存は、四半期の半ばに優先順位の争いとして戻ってくる。四半期が始まる前に依存項目だけを集め、両側が同じ文を書いているかを確認する。合わせられないなら、その主要な結果は今期から外す。

🎚️採点（0.0〜1.0）#

成績表ではなく、次の四半期への入力値

四半期末に、主要な結果ごとに0.0から1.0までの値をつける。グーグルのre:Workガイドは、ストレッチ目標の平均が0.6から0.7に収まる状態を正常と見ている。全項目が1.0なら、目標が低かったという合図だ。採点の役に立つ部分は数字ではなく、なぜその値になったのかを書き残す一行にある。

0.6〜0.7の意味#

未達が既定値の目標を、あえて書く

ストレッチ目標は、最初から埋めきれないと分かったうえで立てる。だから0.7は失敗ではなく設計どおりに出た値であり、0.3なら目標より先に計画が間違っていないかを見る。この規則は、チームが低い点数を安全に報告できるあいだだけ成り立つ。安全でなくなれば、次の四半期の目標から静かに下がっていく。

評価・報酬からの分離#

点数を年収につなげない

グーグルのre:Workガイドは、OKRの点数を人事評価・報酬から切り離せと明記している。点数がお金に触れた瞬間、誰もが確実に超えられる目標しか書かなくなり、ストレッチ目標は消える。評価は別の資料で行い、OKRの点数は次の四半期の目標を決める場でだけ読む。

⚖️コミット型とストレッチ型#

同じ形式、違う約束

コミット型は四半期内に必ず終えると決めた運用上の約束なので、基準は1.0であり、未達なら原因を追う。ストレッチ型は埋めきれなくてもよい代わりに、成功すれば盤面が変わる目標だ。二種類を印なしで一枚に書くと採点基準が混ざり、0.7が称賛なのか警告なのか誰にも分からなくなる。

混ざったときに起きること#

印ひと文字が順番を変える

コミット型とストレッチ型が印なしで同じリストに並ぶと、チームはコミット型から埋め、ストレッチ型を四半期末へ回す。回された項目は手つかずのまま低い点数で残り、次の四半期にはリストから消える。項目の横に種類をひと文字で示しておくだけで、この順番は変わる。

🗓️四半期の運用#

書いた一日より、その後の三か月

OKRが静かに死ぬのは、作成会議ではなくその後の三か月だ。期初に書いて期末に開き直すと、その間チームが何を根拠に働いたかが残らない。毎週短く開いて数字と詰まった場所だけを確認すれば、この形式は計画書ではなく判断の道具として残る。

週次チェックイン#

15分、数字と詰まった場所だけ

週次チェックインで見るのは、主要な結果の現在の数字、前週からの変化、詰まった場所の三つだ。進捗報告に変わると、時間は延びて判断は出てこない。変化のない週が三回続いたら、その主要な結果は今期手つかずということなので、資源を移すか項目を外すかをその場で決める。

四半期の締め#

点数より、次の四半期へ送る一文

締めの会議で長く扱うべきは点数ではなく、埋まらなかった項目の処理だ。そのまま持ち越すのか、文を書き換えるのか、捨てるのかを項目ごとに決め、その判断を一行残す。三四半期続けて持ち越された項目は、目標ではなく、チームがやらないと決めた仕事だ。